如何鼓勵優(yōu)秀的人愿意多花時間和精力去培養(yǎng)他人，并確保盡心盡責？這需要一種機制，通過完善的傳承機制來鼓勵人們培養(yǎng)人才。如安利公司按照培養(yǎng)成熟人才的業(yè)績穩(wěn)定性給予獎勵，一個人培養(yǎng)的人才越多，業(yè)績越穩(wěn)定，得到的獎勵就會越多。這樣就激發(fā)了營銷人員的積極性，他們不僅愿意去發(fā)展?jié)撛诳蛻?，還愿意從客戶中發(fā)現潛在的合作者，并花時間和精力去培養(yǎng)；一旦培養(yǎng)成功，就可以持續(xù)拿到因業(yè)績穩(wěn)定所產生的穩(wěn)定獎金。在晉升方面，安利的傳承機制也明確規(guī)定必須培養(yǎng)出多少獨立的領導團隊才能晉升，這樣就解決了公司人才缺乏的狀況。
很多企業(yè)的管理者只顧自己做，幾乎不花時間輔導下屬，表面是領導風格的問題或者領導不會輔導下屬，深層次來看就是缺乏動機，他們追求自己的成功，卻把人才培養(yǎng)看作是HR部門或公司的事情。雖然很多公司已經意識到人才培養(yǎng)的重要性，開始調整績效考核的指標，把學習和成長納入考核中，甚至強制規(guī)定每個領導者要培養(yǎng)多少人才，但收效甚微。究其原因，還是機制和文化的問題，公司習慣性把大量的時間和金錢花在短期的業(yè)績上，領導者幾乎沒有精力，也沒有動力來培養(yǎng)和輔導下屬?？梢哉f，未來的競爭表面看作是人才的競爭，實際是人才培養(yǎng)的競爭，也是人才培養(yǎng)機制的競爭。教練管理的核心要義就是建立基于人才培養(yǎng)的傳承機制。
蒙牛老總牛根生先生常提到“人離開，把經驗留下”的理念，把這種經驗的傳承由制度性轉到了文化上，使其深入人心，也為組織了帶來巨大的收益。沒有傳承的企業(yè)就像一個徘徊在起跑線上的運動員——或時進時退，或步履蹣跚。如何把家族式企業(yè)中那種良性的傳幫帶模式引入我們一般性的企業(yè)當中呢？關鍵在于建立工作日志、完善交接制度、建立人才培育機制、走好新人第一步、把員工總結的經驗/成果與獎金掛鉤、設立榮譽獎等等，以上都是一些可操作的建議。
中國的很多企業(yè)形成了企業(yè)要維持正常經營就離不開某個人的奇怪現象，接手工作的新人，幾乎要從頭做起，影響了企業(yè)發(fā)展速度并付出了大量不必要的管理成本。所以，從現在起，各企業(yè)應重視傳承的重要價值，讓傳承的種子在企業(yè)生根發(fā)芽，讓傳承的文化在企業(yè)傳承。
